阿里研究院：關于互聯網+傳統產業的9個觀點
來源：未知 日期：2015-12-16 點擊：次
“互聯網+”的內涵即為傳統產業利用互聯網轉型升級。但是，為什么要轉？轉型的方向是什么？到底如何轉？而最核心的問題是：同樣是傳統產業轉型，有互聯網和沒有互聯網有什么不同？阿里研究院基于最新商業實踐觀察和互聯網經濟研究，提出以下一些觀點與業界朋友商榷。
1、轉型的關鍵是實現價值流的快速流動
“流動性”是理解整個商業世界秘密的一把鑰匙，“價值流”（Value Stream）能夠快速流動是商業的本質。價值流，指某個具體產品或服務從原材料到最終遞交客戶的所有環節和過程。價值流理論既適用于實物商品也可用于服務提供的分析。以服裝為例，價值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設計、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購買的全流程。同樣對于服務類的Uber，其價值流則是從司機接單開始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達最終目的地，結束計費的全過程。互聯網經濟也遵循價值流分析方法。譬如，電商平臺的價值流是指從流量到成交的全部過程。
2、而價值流的起點，是客戶定義價值而非企業
工業時代偉大的企業大多是“火箭發射式”的企業，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發，然后突然發布一項新產品或新服務。這是典型的由企業來定義價值的做法。但產品和服務的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定，之前的企業雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以實現這一點。但互聯網、社交網絡和大數據提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。
由客戶來定義價值，第一要求與客戶對話，這在互聯網時代更容易實現，比如通過建立“消費者社區”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產品的研發設計、生產制造、品牌傳播中來；第二要分析哪些價值是客戶愿意買單的，哪些不是。對于價值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比如，客戶不需要的產品功能的研發生產成本、為推廣滯銷產品花費的營銷成本。客戶只愿意為連續流動的價值買單，因為這不僅必要還產生實際的價值。
作為通用目的的重大技術革命，將引發商業模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉，首先帶來了生產方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特制生產所取代，相應地出現了泰勒制的組織方式（金字塔式的組織架構、公司制），以及以廠商驅動為主要特征的B2C商業模式。B2C商業模式可以概括為大批量生產+大眾營銷（寶潔長期都是世界最大的廣告主）+大規模銷售（如商業連鎖經營）。
互聯網作為基礎設施的普及應用正在引起類似的商業革命。傳統的金字塔式的組織架構正在松動，平臺+個人（創客、小組）的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發生變化：管理轉向服務、控制轉向協同，激勵轉向賦能。商業模式方面，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業模式。迄今為止，大部分傳統企業的互聯網轉型，還處在初級階段，更多的還是“賣貨思想”，即將互聯網看作是一個新增的“渠道”，其組織方式和商業模式都沒有發生根本性的改變。
4、轉型升級也是產供銷一體化的轉型，這導致“新縱向一體化企業”重現
戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在于來自顧客的信息以各種方式通過制造加工又流向顧客那里，這種信息的協調方式只可能運用于垂直一體化的企業之中。”一個完整的價值流涉及生產、配銷和銷售全部環節，運用價值流的方法一定要超出企業邊界，否則終將受制于上下游的制約。比如，電商服裝賣家想學Zara的“快時尚”模式，一定會受制于工廠的柔性化、快反能力；而工廠是否能快速交貨，又受制于面輔料供應商；面輔料廠商又受制于印染廠的生產周期和批量情況。因此，讓價值流不要停滯下來，需要產業鏈各環節通力合作才能實現。
5、在商業模式轉換中，對C2B最大的誤區在于定制和預售
C2B作為互聯網時代的主流商業模式已經日漸清晰。但目前業界對C2B最大的誤解是局限為定制和預售模式。C2B，即客戶驅動的商業模式，要點在于“客戶驅動”，客戶決定賣什么？生產什么？生產多少？進貨多少？賣多少？C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。大規模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端模式備受推崇，沒錯。但這并不是全部，代表不了大多數的商業場景。
因此，對于傳統企業而言，除了營銷端的重塑之外，更重要的是改造供應鏈系統，即由“推式供應鏈”改為“拉動式供應鏈”。即用更多商品品種去測試市場，然后根據市場實際需求，來決定生產什么？生產多少？補多少貨、買給誰？供需匹配的結果是，每一個人的特定需求都能夠得到滿足。
6、關于未來組織，“大平臺+小前端”已初具形態
無論是整個社會層面，還是單個企業層面，“大平臺+小前端”的組織形態已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯網公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業。例如，淘寶網、eBay等企業，以平臺方式提供信息、支付、信用、云計算、物流等一系列基礎設施服務，支持數百萬小微企業和個人創業者，開創了“巨型平臺+小微企業”的先河。本地生活服務方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯網服務平臺上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進而激發為一個個自主經營體，而平臺則提供信息對接、信用評價、支付結算、后勤保障、教育培訓等支撐服務。
更為重要的是企業內部的變化，正在朝著海爾提出的“企業平臺化、員工創業化”方向發展。海爾提出的企業平臺化，就是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉變成“為員工提供創業服務”的孵化器，而8萬名員工則轉變為2000多個小微的自主經營體。另一家互聯網服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個高度靈活的“小組制”來應對外部需求的復雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組制還是員工創客，都可以看做是發軔于德魯克的“聯邦分權制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價值的思考是，這一切變革在互聯網條件下有什么不同？答案還是數據和信息的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進而推動“平臺+個人”的組織模式能大行其道。更本質的問題，這種組織變革的目的是什么？還是回到價值流分析上。可以想象，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價值流（從原材料到客戶最終購買）是迥然不同的；同一商品下，不同品種的價值流也是不一樣的（例如，沙發與書架）。傳統的部門職能制已經阻礙了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從設計、生產、物流到銷售全流程負責，可以保障每一款式的價值流動更順暢和快速。
7、互聯網時代的企業必須“系統思考”，而不是局部優化
世界從來沒有像現在這樣連為一個整體。無論是產供銷一體化轉型，還是技術、組織與商業模式的“三位一體”轉型企業在轉型過程中必須系統思考。企業是一個系統，有研發、采購、生產、營銷等多個組成部分，系統思考要求摒棄“局部優化”的思想。企業各方面績效改善一定是系統改變的結果，但是并非所有的改變能推動系統的改善。例如，近年來，一些傳統企業為追求低勞動力成本，外遷產能到東南亞或中西部而遠離國內消費地，導致交貨周期拉長；工廠采取自動化設備，大大提高了產能，但是市場需求不足導致庫存增加等問題。同時，系統思考也要求突破企業邊界，按照整個產品來思考。如果每個企業只從自己角度考慮很容易走偏，導致價值流阻塞。
系統思考要求企業審視價值鏈中的薄弱環節，聚焦在能提高整體產出，牽一發而動全身的環節上。對于大部分傳統企業而言，互聯網作為廣域的連接工具，更大的改造環節在跨企業的供應鏈上。供應鏈不僅是保證價值流能流動起來，而且對于營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
8、快速反應比試圖去預測市場更重要
很多傳統企業的商業模式是以預測市場為基點的。基于對市場需求的預測來研發新產品，安排產能、做倉儲布局。但是，市場需求是變化莫測的，以預測市場為基礎的商業模式存在極大風險。即使在大數據條件，準確預測市場也是一件很不靠譜的事情，定律總會出現，特別是在一個局部市場。比如，下個月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少？世界上需求最穩定的商品只有食鹽。大家電等的市場需求雖然相對平穩，但大數據的預測準確度也只能達到70%左右。對于絕大多數的商品和服務，需求是波動的。基于需求預測的商業模式帶來的后果是經常是產能不足或過剩，產品滯銷或斷貨。因此，企業建立一種彈性的、快速滿足市場需求的能力至關重要。例如，對于大多數消費品企業來說，去測試市場而不要去預測市場，同時根據真實的市場需求，快速生產、快速配送、快速銷售。這時候，生產成本高一點、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。
9、商業關系由價值鏈向價值網演化
傳統企業習慣講價值鏈，喜歡做價值鏈的主導者，這背后隱含著“控制”的思想，通過榨取價值鏈上下游企業的利潤來實現自身利益最大化。但在互聯網條件下，價值鏈會向價值網絡演化，合作伙伴之間通過數據和信息分享，形成網狀連接關系，居于商業中心，同時掌握主導權的只有客戶一個角色。
互聯網時代的企業轉型是百年一遇技術變革下的宏大命題，這一進程才剛剛開始，相關的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面，偉大的企業家是變革大潮的弄潮兒，所有那些經營成功的企業，都有可以借鑒的閃光之處。我們相信，無論線上線下，商業的本質是一樣的，需要思考的是以互聯網、云計算和大數據為代表的新一輪技術革命到底帶來那些深刻的變化。我們也愿意與業界朋友攜手一起探討傳統產業的轉型之道。
